Trong quá trình làm việc với nhiều chủ doanh nghiệp, tôi gặp một vấn đề lặp đi lặp lại: doanh nghiệp tăng trưởng nhưng người đứng đầu ngày càng mệt. Không phải vì thiếu khách hàng, mà vì đội ngũ không gánh được việc; mọi quyết định đều quay về một người; tuyển mãi mà vẫn sai; giữ người thì khó.
Bài viết này tôi viết về An Phạm – một người bạn làm trong lĩnh vực nhân sự và khai vấn lãnh đạo. Tôi không viết để giới thiệu hồ sơ nghề nghiệp. Tôi viết để khán giả của tôi có thêm một khung tham chiếu đúng: vì sao vấn đề nhân sự không nằm ở “con người kém”, mà nằm ở cách lãnh đạo đặt người vào hệ thống.
Bạn sẽ nhận được 3 điều khi đọc bài này:
- Hiểu vì sao nhiều doanh nghiệp 10–100 người thường “kẹt đội ngũ”.
- Nhận diện sai lầm phổ biến khi tuyển – dùng – giữ người.
- Có một góc nhìn khác về vai trò của tư vấn nhân sự và khai vấn lãnh đạo trong giai đoạn tăng trưởng.
An Phạm là ai trong bức tranh nhân sự doanh nghiệp hiện nay?
An Phạm (Phạm Thị Thuỳ An) là chuyên gia tư vấn nhân sự và khai vấn lãnh đạo, với hơn 11 năm làm việc trực tiếp cùng doanh nghiệp start-up tại Việt Nam và các tập đoàn đa quốc gia. Điều đáng nói không phải số năm, mà là trải nghiệm đa vai trò: từ chuyên viên, quản lý đến cố vấn cho lãnh đạo.
An từng tham gia các dự án tại nhiều tổ chức lớn như Grab, NashTech, Gojek, Tiki, Yes4All, ELSA… và giai đoạn 2024–2025 trực tiếp tư vấn cho hơn 50 chủ doanh nghiệp Việt.
Với khán giả của tôi, điều này có ý nghĩa ở chỗ: An không nhìn nhân sự từ phòng HR, mà nhìn từ áp lực thật của người đứng đầu.
Vì sao CEO tăng trưởng nhanh thường “kẹt” ở nhân sự?
Một mô thức rất phổ biến ở doanh nghiệp Việt:
- Người sáng lập đi lên từ nghề.
- Doanh nghiệp tăng nhanh nhờ thị trường và nỗ lực cá nhân.
- Đến mốc 10–100 nhân sự, mọi thứ bắt đầu vỡ nhịp.
Các dấu hiệu quen thuộc:
- Tuyển liên tục nhưng nghỉ cũng liên tục.
- Đội ngũ thiếu chủ động, thiếu trách nhiệm.
- Lãnh đạo phải can thiệp vào mọi việc.
- Văn hoá nói rất hay nhưng không sống được.
Từ góc nhìn y khoa, tôi thấy điều này giống một cơ thể tăng trưởng nhanh nhưng thiếu khung xương. Còn từ góc nhìn của An Phạm, vấn đề nằm ở một chỗ rất rõ: doanh nghiệp chưa có hệ thống con người đủ rõ để vận hành.
An Phạm và quan điểm cốt lõi: “con người không sai, chỉ là đặt sai chỗ”
Đây là câu nói của An mà tôi cho rằng rất đáng để người làm lãnh đạo dừng lại:
Con người không sai – chỉ có quyết định đặt họ vào đâu mới đúng hay sai.
Rất nhiều CEO đổ lỗi cho nhân sự: “không chịu trách nhiệm”, “không đủ năng lực”, “không gắn bó”. Nhưng ít người hỏi ngược lại:
- Mình đã mô tả rõ vai trò chưa?
- Quy trình có đủ rõ để người mới không phải đoán?
- Tiêu chuẩn đánh giá có nhất quán không?
- Văn hoá có được sống bằng hành vi hay chỉ là khẩu hiệu?
Khi hệ thống mơ hồ, người giỏi cũng mệt. Người trung bình thì trượt. Và người đứng đầu sẽ phải gánh hết.
Nhân sự thực chiến khác gì tư vấn nhân sự lý thuyết?
Điểm khác biệt trong cách An làm nghề là không “làm thay” lãnh đạo. An không tuyển hộ, không quản lý hộ, không xây văn hoá hộ. Vai trò của An là đồng hành để lãnh đạo ra quyết định đúng về con người.
Các mảng An tập trung gồm:
- Thiết kế quy trình vận hành và tự động hoá.
- Xây khung văn hoá bằng chuẩn hành vi, không khẩu hiệu.
- Tuyển dụng đúng ngay từ đầu bằng hệ câu hỏi và tiêu chí rõ.
- Khai vấn lãnh đạo để xử lý gốc rễ vấn đề, không chữa triệu chứng.
Với doanh nghiệp 10–100 người, đây là giai đoạn sai một quyết định nhân sự có thể trả giá rất đắt.
Khai vấn lãnh đạo chuẩn ICF: vì sao “nói chuyện” lại tạo khác biệt lớn?
Song song với nhân sự, An theo đuổi con đường Leadership Coaching theo chuẩn quốc tế ICF. An hoàn thành LCV Level 1 (đủ điều kiện ACC) và Level 2 (chuẩn PCC), tích luỹ hơn 300 giờ khai vấn 1:1 với CEO và quản lý.
Ở góc nhìn của tôi, khai vấn hiệu quả vì nó chạm vào phần không nằm trên báo cáo:
- niềm tin sai của người đứng đầu,
- nỗi sợ mất kiểm soát,
- thói quen ôm việc,
- và các quyết định cảm tính lặp lại.
Khi người lãnh đạo thay đổi cách nhìn và cách ra quyết định, đội ngũ sẽ đổi theo. Không cần ép.
Đối tượng An Phạm phục vụ và vì sao “vấn đề không phải cá biệt”
An hiện đồng hành 1:1 với hơn 50 CEO/doanh nhân, chủ yếu là doanh nghiệp:
- Quy mô 10–100 nhân sự.
- Đang tăng trưởng nhưng rối đội ngũ.
- Phụ thuộc nặng vào người đứng đầu.
An không xem đây là vấn đề của riêng ai. Đây là giai đoạn tất yếu của doanh nghiệp đi lên từ nghề. Không được đào tạo bài bản về hệ thống con người, lãnh đạo rất dễ kiệt sức.
Cộng đồng doanh nhân và kỷ luật lãnh đạo
An là thành viên của Eagle Camp do Phạm Thành Long dẫn dắt, và tham gia BNI với vai trò Trưởng ban Định hướng tại Best Chapter HCM vùng HN6.
Tôi nhắc chi tiết này không phải để “khoe cộng đồng”, mà để chỉ ra một điểm: lãnh đạo cần môi trường rèn kỷ luật tư duy, giống như cơ thể cần môi trường lành mạnh để hồi phục.
Điều tôi muốn khán giả mang theo từ câu chuyện An Phạm
Nếu bạn đang là CEO hoặc quản lý và thấy mình:
- làm việc nhiều nhưng không thoát được việc,
- tuyển hoài mà không ổn,
- đội ngũ không gánh được trách nhiệm,
hãy dừng lại và tự hỏi:
- Mình đang thiếu người hay thiếu hệ thống?
- Mình đang cần nhân sự giỏi hơn hay cần quyết định rõ hơn?
- Mình có đang vô tình tạo ra sự phụ thuộc không?
An Phạm không hứa “giải quyết nhân sự nhanh”. Con đường chị chọn là chậm hơn, khó hơn, nhưng bền: đặt đúng người vào đúng hệ thống, để doanh nghiệp không phụ thuộc vào một cá nhân duy nhất.