Tôi gặp nhiều chủ doanh nghiệp bước qua mốc 10–100 nhân sự với một cảm giác rất giống nhau: công ty đông người hơn, nhưng mình lại mệt hơn. Việc không ít đi, trách nhiệm không giảm, thậm chí mọi quyết định lớn nhỏ vẫn dồn về một người. Báo cáo tài chính có thể đẹp, nhưng phía sau là những câu hỏi dai dẳng: tuyển mãi vẫn sai, giao việc mãi vẫn phải sửa, và đội ngũ thì thiếu chủ động.
Tôi viết bài này về An Phạm như một case study sống trong lĩnh vực nhân sự và khai vấn lãnh đạo. Không phải để giới thiệu một “chuyên gia HR”, càng không phải để liệt kê nơi từng làm việc hay số giờ coaching. Tôi viết để khán giả của tôi – những CEO, founder và người đứng đầu đang muốn xây đội ngũ gánh việc thật sự – nhận được ba điều cụ thể: vì sao vấn đề nhân sự hiếm khi nằm ở con người; vì sao doanh nghiệp tăng trưởng nhanh thường vấp ở hệ thống; và cách một người đồng hành đúng vai có thể giúp lãnh đạo ra quyết định tốt hơn về con người, thay vì tự xoay trong mệt mỏi.
Khi doanh nghiệp phụ thuộc vào người đứng đầu, vấn đề không phải là “thiếu người giỏi”
Một sai lầm rất phổ biến là đổ lỗi cho nhân sự: nhân viên thiếu trách nhiệm, thiếu chủ động, không đủ năng lực. Nhưng khi nhìn đủ lâu vào các doanh nghiệp tăng trưởng nhanh, tôi thấy một mẫu lặp lại: người đứng đầu đi lên từ nghề, chưa kịp đi lên từ hệ thống.
An Phạm tiếp cận vấn đề nhân sự từ đúng điểm nghẽn này. Với hơn một thập kỷ làm việc thực chiến tại các doanh nghiệp công nghệ và thương mại điện tử (như Grab, Gojek, Tiki, NashTech, Yes4All, ELSA…), An hiểu rõ vòng đời của nhân sự: từ tuyển dụng, hội nhập, đánh giá, phát triển đến giữ chân. Quan trọng hơn, An hiểu áp lực thật của lãnh đạo khi doanh nghiệp lớn nhanh hơn khả năng quản trị.
Với người đọc, lợi ích ở đây là một góc nhìn tỉnh táo: nếu đội ngũ không gánh được việc, rất có thể vấn đề nằm ở cách bạn đặt người vào vai, chứ không phải ở bản thân họ.
Tuyển sai không phải vì thiếu may mắn, mà vì thiếu khung ra quyết định
Rất nhiều CEO tuyển người bằng trực giác: thấy “hợp”, thấy “nhiệt”, thấy “có vẻ ổn”. Khi doanh nghiệp nhỏ, cách này có thể tạm chạy. Nhưng khi quy mô tăng, trực giác không còn đủ.
Một phần công việc mà An Phạm tập trung là giúp lãnh đạo giảm tuyển sai ngay từ đầu bằng hệ thống câu hỏi, tiêu chí và khung đánh giá rõ ràng. Không tuyển theo cảm tính, không kỳ vọng mơ hồ, và không “để về làm rồi tính”.
Với người đứng đầu, đây là một lợi ích rất thực tế: mỗi lần tuyển sai không chỉ mất tiền, mà còn mất thời gian, mất niềm tin, và làm đội ngũ hiện tại mệt thêm. Tuyển đúng không làm bạn thắng ngay, nhưng tuyển sai chắc chắn kéo bạn chậm lại.
Nhân sự không vận hành bằng khẩu hiệu, mà bằng chuẩn hành vi và trách nhiệm rõ ràng
Nhiều doanh nghiệp nói rất nhiều về văn hóa, nhưng lại không định nghĩa được: trong một tình huống cụ thể, nhân viên cần làm gì, chịu trách nhiệm tới đâu, và ra quyết định theo nguyên tắc nào.
An Phạm nhìn văn hóa doanh nghiệp không phải như poster treo tường, mà như chuẩn hành vi sống: chuẩn giao việc, chuẩn phản hồi, chuẩn xử lý sai sót, chuẩn ra quyết định. Khi chuẩn không rõ, người làm sẽ dò ý sếp. Khi dò ý sếp, doanh nghiệp không thể mở rộng.
Với người đọc, đây là điểm then chốt: nếu bạn thấy đội ngũ “đứng chờ”, rất có thể bạn chưa trao cho họ một khung đủ rõ để tự quyết.
Khai vấn lãnh đạo: vì sao nhiều vấn đề nhân sự không nằm trên báo cáo
Một lý do khiến An Phạm chọn con đường khai vấn lãnh đạo theo chuẩn ICF là vì nhiều vấn đề cốt lõi của doanh nghiệp không xuất hiện trên báo cáo. Nó nằm ở niềm tin, nỗi sợ, cách lãnh đạo nhìn con người và chính mình.
Với hơn 300 giờ coaching 1:1 cùng CEO và quản lý, An thường nhìn thấy gốc rễ của những vấn đề tưởng như “nhân sự”: người đứng đầu chưa sẵn sàng trao quyền, chưa tin đội ngũ, hoặc chưa rõ mình cần ai cho giai đoạn tiếp theo. Khai vấn không làm thay quyết định, mà giúp lãnh đạo nhìn rõ để tự quyết.
Đối với người bận rộn, đây là giá trị rất lớn: thay vì sửa từng sự cố, bạn chỉnh lại tư duy gốc – nơi mọi quyết định nhân sự bắt đầu.
Doanh nghiệp Việt tăng trưởng nhanh thường thiếu một người đứng giữa “con người” và “hệ thống”
An Phạm không định vị mình là người làm thay HR, cũng không là người “đào tạo cho có”. Vai trò An chọn là người đứng giữa: giúp lãnh đạo kết nối được con người – hệ thống – mục tiêu tăng trưởng.
Điều này đặc biệt phù hợp với doanh nghiệp 10–100 nhân sự: đủ lớn để rối, nhưng chưa đủ lớn để có bộ máy HR hoàn chỉnh. Nếu không có một người giúp đặt nền đúng, doanh nghiệp rất dễ đi vào vòng lặp: tuyển – nghỉ – tuyển lại – mệt.
Với người đọc, đây là một câu hỏi đáng giữ: mình đang cần thêm người, hay đang cần thêm cấu trúc để người hiện tại làm tốt hơn?
Cộng đồng doanh nhân và kỷ luật lãnh đạo không phải để “network”, mà để soi lại mình
Việc An Phạm tham gia các cộng đồng doanh nhân như Eagle Camp hay BNI không phải để làm thương hiệu cá nhân. Tôi nhìn ở góc khác: đó là môi trường buộc người lãnh đạo phải nâng chuẩn tư duy và kỷ luật cá nhân. Khi bạn chơi với những người nghiêm túc về tăng trưởng bền, bạn khó có thể tiếp tục lãnh đạo theo kiểu cảm hứng.
Với người đọc đang làm chủ, điều này nhắc một điều rất thật: muốn đội ngũ trưởng thành, người đứng đầu phải trưởng thành trước.
Lời kết: xây đội ngũ không phải để bớt việc, mà để doanh nghiệp không lệ thuộc vào một người
Tôi viết về An Phạm không phải để bạn tin rằng chỉ cần một chuyên gia là giải quyết được mọi vấn đề nhân sự. Tôi muốn bạn tin vào một nguyên tắc thực tế hơn: nhân sự là bài toán chiến lược, không phải bài toán chữa cháy.
Nếu doanh nghiệp của bạn đang tăng trưởng nhưng đội ngũ chưa gánh được việc, có thể đã đến lúc bạn cần dừng lại và nhìn lại cách mình đặt người vào vai, cách mình trao quyền, và cách mình xây hệ thống. Khi những điều đó rõ hơn, nhân sự sẽ không còn là gánh nặng, mà trở thành lực đẩy.